Conoce al CEO con 13 jefes: Nat Pieper, entrevista de Oneworld

Si pensaba que dirigir una aerolínea era una tarea difícil, imagínese llevar la cuenta hasta 13. Ese es el papel de Nat Pieper, el nuevo director ejecutivo de la alianza oneworld.

Se incorporó a la organización en abril y tiene la tarea de afrontar una lista aparentemente interminable de desafíos internos y externos. Con 27 años de experiencia en la industria, Pieper no es ajeno a los vericuetos del negocio de las aerolíneas.

Oneworld, junto con Star Alliance y SkyTeam, es uno de los tres principales grupos de aerolíneas. La mayoría de las aerolíneas más grandes del mundo, aunque no todas, pertenecen a uno de los tres, y entre sus miembros globales se encuentran American Airlines, British Airways, Qantas y Japan Airlines. Si desea obtener más información, consulte esta práctica explicación de Skift.

Antes de unirse a oneworld, Pieper fue vicepresidente sénior de flota, finanzas y alianzas en Alaska Airlines. Apropiadamente, supervisó la entrada de la aerolínea en la organización en marzo de 2021.

Otros aspectos destacados de su carrera incluyen la ejecución de transacciones de aeronaves por un valor de más de 9 mil millones de dólares y la obtención de acceso a 5 mil millones de dólares en liquidez para garantizar que Alaska Airlines siga siendo viable durante la pandemia. Antes de incorporarse a Alaska, ocupó puestos ejecutivos en marcas de renombre, como Delta Air Lines y Northwest Airlines.

Mientras la alianza celebra su 25º aniversario, Cambiar Me senté con Pieper para hablar sobre todo, desde la diplomacia en las salas de juntas hasta los nuevos salones de los aeropuertos, en la última de nuestras Travel Leaders: Skift C-Suite Series.

¿La definición del éxito?

Skift: Usted depende directamente del Consejo de Administración de la alianza, que está formado por los directores ejecutivos de las aerolíneas miembro. ¿En qué se diferencia de sus anteriores puestos?

Nat Pieper: Este es el primer trabajo que he tenido en el que la definición de éxito no estaba demasiado clara. Déjame decirlo de esta manera: cuando eres tesorero de Alaska Airlines durante la pandemia, tu objetivo es bastante simple: recaudar la mayor cantidad de efectivo posible. No te quedes sin dinero. Cuando estoy a cargo de la flota de Delta y necesitamos revitalizar nuestros aviones de fuselaje ancho, resuelves tu problema. Conoces el avión candidato, presentas una RFP (solicitud de propuesta), negocias, analizas. Tengo 13 jefes aquí. Todos están alineados en que queremos mejorar oneworld, pero como nuevo director ejecutivo, tengo que resolverlo.

Durante las últimas semanas me he reunido con directores ejecutivos y sus equipos para ayudarlos a comprender lo que esto significa para ellos. Lo escucho de primera mano y luego trato de resumirlo todo. No puedo decir que tenga la respuesta mágica todavía, pero tengo mucha más información y, sin duda, muchas más cosas en las que pensar.

¿Reconoce que su nuevo rol requiere habilidades interpersonales e incluso diplomáticas para poder unir a aerolíneas que de otro modo serían competidoras directas? Las aerolíneas pueden estar de acuerdo en términos generales sobre el objetivo, pero no necesariamente sobre cómo alcanzarlo.

Es una gran pregunta y, para alguien que se considera introvertido, es ciertamente interesante. La mayoría de mis colegas que han trabajado en la industria de las aerolíneas durante mucho tiempo son solucionadores de problemas. Mi formación es matemática. Siempre le digo a mi equipo (e incluso lo comparto con los directores ejecutivos de oneworld) que mi madre era profesora de álgebra. Ahí es donde empiezo. Son matemáticas, es análisis, es cómo empezar a resolver este amplio problema. Comienzas con los hechos y los números y a partir de ahí avanzas.

Tener 13 jefes diferentes, además de acuerdos multipartidistas, acuerdos bilaterales, empresas conjuntas y relaciones interlineales es fascinante. Tratar de manipular, negociar y equilibrar todo eso. En todos mis trabajos, siempre ha habido un componente estratégico y también hay mucha estrategia aquí. No se trata solo de averiguar cuáles son los botones que realmente podemos presionar para resolver problemas, sino también cuál es la secuencia en la que los presionamos.

Nuevas salas VIP en el aeropuerto

Oneworld abrió su primera sala VIP de nuevo formato en Seúl Incheon a principios de este año, seguida rápidamente por la de Ámsterdam Schiphol. ¿Cuáles son sus ambiciones cuantitativas en cuanto a salas VIP? ¿Tienen en mente una cifra concreta o ciudades concretas para la expansión?

No sé si existe una cifra mágica. Una vez más, la pregunta es ¿cómo podemos hacer que oneworld sea más viable y más relevante para cada una de las aerolíneas miembro? Hay una serie de iniciativas en las que la escala es importante y las salas VIP son parte de ese campo.

Hasta ahora hemos tenido buenos comentarios sobre Ámsterdam y Seúl y puedo decirles que estamos considerando otros cinco o seis, pero gran parte de esto es solo una cuestión de hacer que las piezas del dominó encajen en su lugar. Se necesita un aeropuerto dispuesto, un tercero que lo opere por nosotros y se necesita espacio. Los lugares en la lista de candidatos incluyen Yakarta, Roma y Estambul. La razón por la que lo hacemos de esa manera es que no se sabe cuándo se presentará la oportunidad, por lo que la filtramos. Estamos animados con los resultados hasta ahora y nos encantaría tener cinco o diez en funcionamiento en los próximos años.

Nuevas aerolíneas miembro

Hemos hablado de las salas VIP globales y de sus ambiciones en ese ámbito. ¿Qué puede decirnos de las brechas geográficas en términos más generales? Oneworld no tiene ni una sola aerolínea miembro en China continental ni ninguna en la India. Como las dos mayores poblaciones, si no economías, del mundo, ¿le preocupa eso?

Probablemente, «preocupación» sea una palabra demasiado fuerte. Empiezo por preguntarme cuáles son los lugares del mundo a los que nuestros huéspedes más fieles quieren ir. ¿Tenemos la capacidad de miembros adecuada para llevarlos allí?

Contamos con un equipo interno que responde a estas preguntas todo el tiempo. China y la India encabezan la lista, pero lo que buscamos hacer con nuestros miembros de oneworld es cubrir estas áreas de manera orgánica. Royal Air Maroc en África es un gran ejemplo de esto. Cathay a China continental es otro ejemplo.

Volviendo a mis orígenes, todo empieza con las matemáticas. Bueno, hay un espacio en blanco, digamos China continental. Si añadiésemos al «Operador A» a la combinación de alianzas que tenemos hoy, ¿cuánta de la demanda que existe y que no puede atender hoy absorbería? Y el resultado final es que es un juego de suma cero. Estimularemos cierta demanda, pero en su mayor parte será de suma cero.

¿De dónde proviene esa participación? Si proviene de aerolíneas que no pertenecen a oneworld, podría tener sentido agregar esa aerolínea. Si la participación proviene de aerolíneas que pertenecen a oneworld, realmente hay que analizarla de cerca. Por eso, agregar orgánicamente es una buena primera prioridad y, solo entonces, si no se puede cubrir con un crecimiento orgánico adicional, entonces se comienza a buscar proveedores externos.

El mes pasado nos enteramos de que Fiji Airways dejará de ser miembro de Connect para convertirse en miembro pleno de oneworld. ¿Significa eso que el formato Connect va a desaparecer o es en realidad un ejemplo de cómo Fiji pudo pasar de ser miembro de Connect a ser miembro pleno de oneworld?

Es un sí y un sí. Esto demuestra que el formato Connect funcionó. Las aerolíneas miembro llegaron a comprender y trabajar con Fiji Airways y vieron el valor de tenerlos como parte de la alianza. Sin duda, contribuyó a nuestro equipo de liderazgo y nos dio buenas ideas. También facilitará el proceso de adhesión para Fiji Airways porque ya tienen vínculos que han construido durante los últimos cinco años.

Dicho esto, puede resultar bastante difícil explicar a un pasajero qué significa ser miembro de oneworld Connect y qué significa ser miembro de oneworld. Incluso en Alaska Airlines, antes de unirnos a oneworld, la conversación inicial giraba en torno a oneworld Connect. Llegamos a la conclusión de que no tenía mucho sentido. Probablemente será el final del camino para oneworld Connect.

Principales tendencias de la industria

Mirando la industria de manera más amplia, ¿cuáles son las principales tendencias y predicciones que debemos tener en cuenta durante los próximos 12 meses?

Las perspectivas de ingresos para el verano parecen muy saludables. Parece que el juego de los «viajes de venganza» pospandemia ha llegado a su fin. Pero ahora la única tendencia constante parece ser la de la gente dispuesta a gastar su dinero en experiencias en lugar de en bienes materiales.

Creo que eso sigue siendo un factor determinante. Es la experiencia de ir a ver las cosas en persona, en lugar de comprar otro televisor. Creo que la gente tiene una predisposición a favor de los aviones y lo estamos viendo en el excelente desempeño (de las aerolíneas).

Usted sugiere que los “viajes de venganza” están empezando a desaparecer. ¿Cree que el ocio de primera calidad también es una tendencia a corto plazo, aunque con períodos más largos, o se trata de un caso en el que los pasajeros, una vez que han probado el producto de primera calidad, rara vez vuelven?

Creo que, al parecer, es parte del crecimiento de las preferencias experienciales. En lugar de comprar ese televisor, no solo quiero viajar, sino que también quiero una experiencia de viaje más premium. He aquí por qué lo veo como una tendencia más a largo plazo: las aerolíneas sacan los aviones de servicio durante varios meses para realizar importantes controles de mantenimiento. Esto sucede aproximadamente una vez cada diez años. Ese es también el momento lógico en el que las aerolíneas analizan la configuración de ese avión. Se preguntan si su combinación sigue siendo adecuada. ¿Tengo suficientes asientos premium en comparación con los asientos económicos?

Al hablar con colegas y compañeros de otras aerolíneas, las decisiones de configuración son tales que todos se inclinan por una mayor calidad. No se reconfiguran los aviones de la noche a la mañana, por lo que si se invierte en más asientos premium, se volará en ellos durante cinco a diez años. Las aerolíneas han hecho los cálculos y confían en que es una tendencia que continuará. ¿Quizás ya no sea una tendencia, quizás sea simplemente una realidad?

Esta entrevista ha sido editada para mayor claridad y extensión.

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